Regulile jocului se schimbă. Cine sunt jucătorii, însă?

Conferinţa pe tema Leadership-ului organizată recent de BNR a încercat, printre altele, să dezbată care vor fi calităţile necesare unui lider în 2030. Vorbim deci de o viziune asupra unei calităţi umane manifestată încă de la începuturile istoriei, şi care încercăm să o descifrăm mai mult în ultimele decenii, după ce companiile au realizat că modul şi stilul în care un manager se raportează la ceilalţi membri ai echipei se reflectă în mod direct în performanţele companiei, şi deci şi în profit. De aici şi nevoia previzionării manierei în care leadership-ul va fi nevoit să se manifeste în 2030, an care nu e chiar aşa departe cum pare, în condiţiile în care, aşa cum vedem, auzim şi simţim zilnic, regulile jocului se schimbă continuu. Și se schimbă dramatic: de la nivel geopolitic, în care graniţele nu mai reprezintă ceva foarte relevant şi până la nivel intra-organizaţional în care managementul pe proiecte, programul flexibil şi munca de acasă devin, treptat, normă.Regulile jocului se schimbă. Cine sunt jucătorii, însă?

O regulă a jocului care cu siguranţă nu se va schimba prea curând este cea a conectivităţii. Trăim deja într-o epocă a conectivităţii ubicue, ca atare leadership-ul prezent şi viitor trebuie să fie unul care favorizează conectarea şi, mai ales, ţine cont de nevoile de conectare ale oamenilor şi ale echipelor. Necesitatea acestei calităţi e necontestată şi, pe lângă multe alte calităţi necesare unui lider de azi şi de mâine, şi această calitate, dacă este conştientizată ca nevoie, poate fi dezvoltată.
Dar să vedem cum stăm ca ţară la acest capitol. Un raport al United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) care măsoară anual Indexul de Conectivitate pe 138 de ţări situează România pe locul 91, asta după ce a coborât în fiecare an de când se măsoară acest index (80 în 2012 şi 63 în 2011). Indexul de Conectivitate UNIDO măsoară cât de conectată sau inclusă în diverse reţele este o ţară, la nivel internaţional, inter-organizaţional şi intra-organizaţional. Acest raport în care primele poziţii sunt ocupate de ţări precum Elveţia, Suedia, Olanda, Danemarca, Belgia, Finlanda şi Canada relevă că există o corelaţie directă între indexul de conectivitate al unei ţări şi prosperitatea unei ţări. În acest context, cred că şi atenţia liderilor politici ar trebui să fie mult mai ridicată înspre manifestarea unui leadership orientat spre conectivitate.
Iar acum, fiind conştienţi cum stăm ca ţară din punct de vedere al gradului de conectivitate, la noi în companie, în industria şi comunitatea noastră sau la nivel instituţional intern şi internaţional, şi anume că e loc de mult mai bine, ne întrebăm firesc: cum putem să contribuim individual la creşterea conectivităţii?

Răspunsul e în trei părţi:

1. Să ne asumăm leadership-ul personal pe acest potenţial de conectivitate din jurul nostru.

2. Să planificăm strategic ce reţele formale sau informale putem crea la noi în organizaţie sau în afara lor şi

3. Să acţionăm prin iniţierea şi întreţinerea unor astfel de reţele care să aibă un scop împărtăşit de toţi membrii. Unul din scopurile care difuzează intrinsec în oricare reţea şi care este, de multe ori, şi cel mai semnificativ factor de atragere a oamenilor în reţele este cel de dezvoltare personală şi profesională.
Aici este şi va fi arta liderului de succes: să dezvolte reţele bazate pe diseminarea şi co-crearea de cunoştinţe care să ducă la inovaţie şi să menţină oamenii implicaţi în astfel de reţele formale sau informale. Pentru că ei, oamenii, dinăuntrul sau dinafara organizaţiei noastre sunt, în cele din urmă jucătorii din acelaşi joc pe care încercăm să îl descifrăm. Doar prin comunicare şi colaborare cu alţi oameni care reprezintă departamente, companii, instituţii, asociaţii profesionale sau de afaceri, ONG-uri, comunităţi etc. putem anticipa regulile jocului cu o secundă înainte, timp suficient să fim lideri.

Căci, nu-i aşa, de multe ori în viaţă, ca şi în sport, doar o secundă desparte locul 1 de locul 2.

 
Cosmina Coman

Despre Africa și viziune

Am vizitat de curând o ţară africană şi am fost uimită să constat dinamismul dezvoltării economice şi sociale. Ultima oară, fusesem în acea ţară în martie 2009, la început de criză, când Romania se împrumuta la FMI. Între timp, într-o ţară africană, nu numai că lucrurile nu au stat pe loc, ci au progresat fantastic: infrastructuri rutiere noi, dezvoltări imobiliare rezidenţiale, mall-uri cel puţin la fel de moderne ca cele din Bucureşti, iar de infrastructură medicală, ce să mai zic: am vizitat cel mai mare şi modern spital în care am fost vreodată, peste orice spital din România… E vorba de o investiţie de peste 90 milioane de dolari….
Ce vreau să spun este că avem tendinţa de a pune etichete pe orice nu cunoaştem, Africa fiind pentru majoritatea românilor doar un continent cu probleme, în nici un caz un loc business friendly. Din comoditatea noastră de a pune etichete, în loc să căutăm, sa ne documentăm, să întrebăm, să fim deschişi, putem rata oportunităţi. Iar Africa poate reprezenta doar o metaforă a şanselor pierdute din cauza modului în care privim lumea. Pentru că am fost educaţi că succesul se bazează pe focus, am neglijat abilitatea de a percepe the big picture.

Panorama
Care ar putea fi o modalitate prin care ne putem dezvolta această abilitate perceptivă? Şi mă gândesc aici atât din punctul de vedere al unei persoane, care are fie obiective antreprenoriale, fie de carieră profesională, dar şi din punctul de vedere al unei organizaţii. Din păcate, organizaţiile din România, private, dar chiar şi cele publice, se manifestă extrem de timid în explorarea de noi teritorii de dezvoltare (pieţe, domenii, categorii demografice, arii geografice). Şi cred că motivul nu este că le lipseşte curajul, ci mai degrabă viziunea. Există un soi de comoditate şi de auto-suficienţă în fiecare persoană şi organizaţie, care ne blochează motivaţia de a ne construi o viziune care să depășească limitele zonei de confort.

Soluţia:

Dezvoltarea de reţele! Reţele de oameni, de organizații publice şi/sau private, de ţări. Indexul de conectivitate cercetat şi documentat în acest raport al ONU arată clar că reţelele sunt importante în eficienţa dezvoltării.

Documentare de la surse credibile şi cu viziune globală

Exemplu: IMD Lausanne, McKinsey Quarterly Report, Harvard Business Review

World competitiveness in 2011 and beyond with Stéphane Garelli – part 1

World competitiveness in 2011 and beyond with Stéphane Garelli – part 2

World competitiveness in 2011 and beyond with Stéphane Garelli – part 3

World competitiveness in 2011 and beyond with Stéphane Garelli – part 4

Participări la evenimente, training-uri internaţionale, cum ar fi ‘Executive Training Programme (ETP)’, o inițiativă finanțată de Comisia Europeană, care oferă companiilor europene, implicit și celor românești, pregătirea comercială, lingvistică și culturală necesară pentru a avea succes pe piețele din Japonia și Coreea de Sud.
Da, astfel de lucruri există, se întâmplă, trebuie doar să fim curioşi şi să ne construim viziunea proprie. Nimeni nu o va face în locul nostru pentru că… timpul şi lumea nu aşteaptă după noi…

 
Cosmina Coman

Cum poate HR-ul să îşi ajute compania, în criză?

Se vorbeşte de mult timp de rolul strategic al funcţiei de resurse umane într-o companie, însă, real, puţini executivi HR ajung să fie consultaţi de board-ul companiei în luarea deciziilor strategice de business. De ce se întâmplă asta, când, totuşi, propoziţia „oamenii sunt cel mai de preţ activ al companiei noastre” este favorita directorilor generali de companii?

Am participat recent la cea mai importantă conferinţă a profesioniştilor de HR din România, organizată de HR Club, care s-a numit „HR Leading Success”. Da, HR-ul are ambiţia aceasta de a aduce succesul unei organizaţii în aceste vremuri incerte. Întrebarea managerilor generali, probabil că este: HR-ul poate asta? Şi dacă răspunsul este afirmativ, CUM?

Primul pas ar fi ca resursele umane să fie considerată o funcţie strategică în organizaţie, iar pentru asta oamenii din HR trebuie ca, în primul rând, să gândească strategic, apoi să se profesionalizeze continuu în domeniul resurselor umane, să înţeleagă industria în care activează, să aibă cunoştinţe macroeconomice şi să aibă toate abilităţile de relaţionare inter-personală care să le confere poziţia de partener care poate aduce valoare. Acestea ar constitui, însă, doar nişte premize.

Ionuţ Dumitru, preşedintele Consiliului Fiscal, invitat la această conferinţă, a arătat foarte clar audienţei că modelul de dezvoltare economică a României pe următorii 10-20 de ani nu poate fi decât unul bazat pe investiţiile străine. Iar starea actuală a acestui indicator, după cum se ştie, este una îngrijorătoare. Ca atare, ce decizii strategice poate lua o companie atunci când aude astfel de veşti şi ştie foarte bine, în acelaşi timp, că nu se poate baza pe o modificare semnificativă pozitivă a politicilor economice şi fiscale guvernamentale, care să aibă un impact sustenabil asupra dezvoltării propriei companii?

Cum poate HR-ul să îşi ajute compania, în criză?Poate că e momentul ca şi companiile, aşa cum face un om matur emoţional într-o perioadă grea, să se întoarcă spre sine şi să îşi asume propria responsabilitate a destinului, fără să mai aştepte dinafară modificarea circumstanţelor, ci mai degrabă să încerce să le modifice el. Poate că “Dacă se investeşte mai mult în tehnologie şi inovaţie şi dacă focusul se schimbă către produse şi servicii cu valoare adăugată, atunci economia României poate creşte mai mult şi poate reveni la nivelurile de creştere pe care le înregistra în primii 5-7 ani din ultimul deceniu”, spunea Roland Berger într-un interviu acordat recent Ziarului Financiar.

Ce poate face HR-ul, deci? Să fie acolo de fiecare dată când compania se întoarce spre sine să se analizeze şi să ia decizii strategice, şi să dea consultanţă referitoare la situaţia şi tendinţele pieţei muncii, dar în termeni mai mult calitativi, decât cantitativi. Să fie proactiv în formularea şi implementarea unor politici de managementul talentelor care să ajute la motivarea non-financiară a angajaţilor cu potenţial, dar şi la atragerea unor candidaţi externi valoroşi (77% din cei chestionaţi în ultimul sondaj CEO realizat anual de PricewaterhouseCoopers în Romania anticipează schimbări majore în strategiile de management al talentelor din propriile organizaţii în următoarele 12 luni). Să modereze împreună cu managementul crearea unei viziuni pe termen lung în ceea ce priveşte o cultură organizaţională orientată spre performanţă şi calitate. Să îşi cunoască clienţii şi nevoile lor astfel încât să construiască profile de candidaţi şi de angajaţi cât mai adecvate. Să încurajeze cultura inovaţiei, care nu trebuie să fie doar de produse, ci şi inovaţie constantă de procese, care poate creşte semnificativ productivitatea unei companii.

Şi probabil chiar aici este cheia schimbării de paradigmă a HR-ului ca funcţie suport non-strategică într-un generator de valoare financiară al unei companii. Pentru ca da, HR poate aduce bani într-o companie: direct sau indirect. Direct, inovaţia se poate manifesta atât la nivelul managementului funcţiei de HR, prin idei de reduceri de costuri (externalizări de procese, politici adecvate de recrutare etc.), dar şi generări de venituri (exploatarea optimă a expertizei interne, gen traineri tehnici interni, prin valorificarea ei către clienţi sau parteneri). Indirect, funcţia de HR poate să aducă valoare financiară în companie prin stimularea unei culturi colaborative care să recompenseze proactivitatea şi depăşirea zonelor de confort individuale şi organizaţionale.

Da, HR-ul poate să aducă succesul în companii, rămâne ca directorii generali şi cei din top management să le ceară acest lucru şi să aştepte rezultate. Şi da, HR-ul vrea!

Cosmina Coman

Duke Ellington Orchestra, Manhattan Transfer şi managementul talentelor

Am avut privilegiul săptămâna aceasta să ascult live două din cele mai bune concerte de anul acesta din Bucureşti. Deşi pe The Duke Ellington Orchestra îi mai văzusem de două ori, bucuria pe care mi-a făcut-o muzica lor nu a fost una mică. Iar cei de la The Manhattan Transfer, pentru că nu-i mai văzusem niciodată (erau pentru prima dată în România) mi-au făcut o impresie atât de bună, peste aşteptări… De ce? Vârsta celor 4 membri ai formaţiei este cuprinsă între 57 şi 69 de ani! Talentul lor? Unul monumental! Ce au oferit ei pe scenă? Profesionalism memorabil, bucuria de a cânta o muzică ce le plăcea şi de a o împărtăşi cu publicul.

Uitându-mă la ei pe scenă şi fiind pur şi simplu uluită de ceea ce vedeam şi ascultam nu am putut să mă opresc la a reflecta ceea ce înseamnă, cu adevărat, talent.

Şi pentru că se vorbeşte în organizaţii atât de mult despre nevoia unui management al talentelor care să corespundă nevoilor şi obiectivelor şi, de fapt, nu există o definire clară a ceea ce însemnă talent într-o organizaţie şi cum se face aşa zisul management al lor, m-am gândit să pornesc de la origine, pentru că asta aveam „for real” în faţa mea: TALENTE.  Cu adevărat, talente.

Cum le-aş defini aceste talente: Persoane care au nişte abilităţi artistice speciale pe care au ales să şi le cultive prin multă muncă şi expunere la provocări (spectacole, concursuri) şi la alte talente de la care au fost dispuse să înveţe. Factorul principal diferenţiator al lor este PASIUNEA cu care performează.

Ce am văzut acolo aplicat ca principii şi metode de management al talentelor care au capacitat nişte „întrepinderi” să producă valoare pe o perioadă mai mare de 40 de ani (de când au lansat primul album cei de la The Manhattan Transfer) sau 88 de ani (când s-a înfiinţat The Duke Ellington Orchestra):

  • Talentele unei organizaţii împărtăşesc valori comune (tuturor le plăcea muzica pe care o cântau, iar profesionalismul şi calitatea sunetelor erau o premisă pe la care nici unul nu ei nu era dispus să o încalce)
  • Spiritul de echipă – cei 4 membri ai The Manhattan Transfer sunt în aceeaşi formulă de 33 de ani!!! Imaginează-ţi în organizaţia ta o echipă de 4 oameni care să reziste împreună 33 de ani. Ţi se pare posibil? Se pare că talentele reale pot asta! Cum? Nu ştiu nici eu: probabil prin toleranţă şi, probabil, pentru că fiecare din ei are încă ce învăţa de la ceilalţi şi asta e important pentru ei.
  • Individul este la fel de important ca şi echipa – poate şi acesta este un răspuns la întrebarea dinainte. Fiecare melodie şi concert sunt aranjate de asemenea manieră să scoată în faţă la solo fiecare membru al trupei (la ambele formaţii am văzut asta). Ego-ul fiecărui talent trebuie să fie satisfăcut, altfel nu ai şanse să scoţi tot ce e mai bun din el, pe termen lung. Mai mult fiecare membru îşi poate crea propriile lui proiecte, albume.
  • Responsabilitatea faţă pe propriul talent, dar şi faţă de ceilalţi membrii ai echipei. Erau conştienţi de talentul lor şi au fost disciplinaţi în a şi-l cultiva o viaţă, au avut grijă de propriul corp, având grijă în acelaşi timp să nu se îmbolnăvească pentru că toţi membrii echipei ar fi afectaţi personal dacă vreun concert este anulat din cauza lui.
  • Respectul pentru public (clienţi) este unul evident şi se manifestă prin comunicare permanantă.

Ca şi metodă de management ce am remarcat la dirijorul The Duke Ellington Orchestra că avea grijă absolut de fiecare dată când un membru al orchestrei încheia un solo să îi menţioneze numele astfel încât acesta să îşi primească propria lui porţie de apreciere prin aplauzele publicului

Acum, ca şi reflecţie, paralela cu propria organizaţie poţi să o faci singur(ă), mă întreb însă aşa cum Britney Spears este mai cunoscută şi mai bine plătită decât astfel de talente incomensurabil mai valoroase, talentele din organizaţia ta sunt oare cele care seamănă cu profilul descris mai sus?